Neden Mutlu Olamıyoruz?

Mutluluğu büyük ölçüde zenginlik, sağlık, pahalı yiyecekler ve hayata dair deneyimler gibi fiziksel koşuların yarattığı bir sonuç olarak gördük. Fakat gelin görün ki, mutlu olmak için para, statü, şan ve şöhrete ihtiyaç yok. Mutluluk aslında bir insanın hayatını değerli görüp görmediğiyle ilgili bir şeydir.

Algılarımız görecelidir. Kendimizi bizimle aynı durumdaki insanlarla karşılaştırır ve buna göre tavrımızı ve kararlarımız belirleriz. Daima meslekleri mesleklerle; tatilleri tatillerle; insanları insanlarla karşılaştırırız. Buradan kıskançlık, çekememezlik ve maraza doğar. 20. Yüzyıl hicivcisi H.L. Mencken’in de dediği gibi “Bir erkeğin maaşından duyduğu tatmin, bacanağından daha fazla kazanıp kazanamadığına bağlıdır”.

Karşılaştırma eğilimliyizdir. Eğer çoğu insanın mutsuz olduğu bir yerde bunalımdaysak kendinizi etrafınızdakilerle karşılaştırır ve aslında kendimizi o kadar da kötü hissetmeyiz. Oysa herkesin yüzünde kocaman bir gülümsemenin olduğu bir ülkede bunalımdaysak hayatımızın ne kadar zor olabileceğini tahmin etmek hiç de zor değildir.

Ekonomik piramidin en altındaki bir insan için tabii ki daha fazla para demek, daha fazla mutluluk demektir. Öte yandan zaten ekonomik durumu iyi olan üst düzey bir yönetici için daha fazla para demek, onun mutluluk algısında uzun dönemde çok fazla bir değişim yaratmayacaktır. Peki mutlu olmak için gerçekten de hiç paraya ihtiyaç yok mu? Nobelli ekonomist Angus Deaton ve çalışma arkadaşı Daniel Kahneman'ın araştırmalarına göre, mutlu olmak için ayda yaklaşık 18 bin TL kazanmak gerekiyor. Yılda 75 bin dolardan (yaklaşık 219 bin TL) fazla kazanmak insanların mutluluk oranlarını artırmıyor. Deaton ve Kahneman "Daha çok para daha çok mutluluk vermiyor ama az para acı verebiliyor" diyor

Mutluluk İçimizde Başlar

Filozoflar, din adamları, psikologlar ve iktisatçılar binlerce yıldır mutluluğun ne olduğunu anlamaya çalıştılar. En az fiziksel koşullar kadar, toplumsal, ahlaki ve ruhani etkenlerin de mutluluk üzerinde etkisinin olduğu sonucuna vardılar.

Bugün ayrıca mutluluğun sırrının biyokimya sistemimizde saklı olduğunu biliyoruz. Mutluluk, vücut kimyasında bulunan serotonin, dopamin ve oksitosin gibi çeşitli biyokimyasal maddeler tarafından yönlendirilir. Peki, her bir şeyi bir kenara bırakıp biyokimya sistemimizi manipüle etsek ne olur? İnsanları bu yolla sonsuza kadar mutlu olmasını sağlayamaz mıyız? Sağlarız. Evet, unutulmaması gerekir ki Prozac, belki rejimleri değiştirmiyor ama insanların serotonin seviyelerini yükselterek insanları depresyondan çıkarmada başarılı olabiliyor. Acaba bazı özel ilaçlarla bu işin sürdürülebilirliğini devam ettirmek n derece sağlıklı?

Unutmayın ki her sorunun çözümü beynimizde mevcut. Sorunları çözmenin kendi içimizde başladığını nedense unutuyoruz ve bir sihirli dokunuş bekliyoruz. Çözümü kendimizde ve hayata bakış açımızda aramayıp Dorothy ve arkadaşlarının “Oz Büyücüsü”ne giderek bize büyülü, kolay, basit ve hızlı bir mutluluk formülü üretmesini bekliyoruz.  

Uzun lafın kısası. Mutluluk aslında bir insanın hayatını değerli görüp görmediğiyle ilgili bir şeydir. Nietzsche’nin söylediği gibi, şayet yaşamak için bir sebebiniz varsa her şeyle baş edebilirsiniz. Anlamlı bir hayat türlü zorluklar içinde geçse de insanlar buna rağmen son derece mutlu olabilir. Bunun karşısında anlamsız bir hayat da ne kadar rahat ve konforlu olursa olsun çekilmez bir hal alabilir.    

Ha aklıma gelmişken söyleyeyim. Geçenlerde Meksika Körfezi’ne gittim. Balıkçı kendine büyük bir tekne almamış ve hala balık tutmaya devam ediyor. 

“Ne Olmasa Olur?” Yasası

Çığır açan pek çok düşüncenin bir kısmı hâlihazırdaki bir ürün ya da hizmetin bazı özelliklerini yürürlükten kaldırmakla mümkündür. Walkman, Southwest Airlines ve iPhone gibi bu birbirine benzemez markaların ortak tek bir noktası “Ne olmasa olur?” yasasının bizatihi sonucudur. 

Bir İnovatör yenilikçi fikirleri ararken olmadık yerlerden beslenebilir. İnovasyonun doğası gereği bazen iki farklı disiplini bir araya getirir bazen de sorunları bir fırsat olarak görerek bu durumdan yeni fikirler üretmeye çalışır. Bazen işi daha kolaydır. Bu işe gönül vermiş bir inovatörün yapması gereken tek şey, kendisine ya da mesai arkadaşlarına “ne olmasa olur?” şeklinde bir soru sormaktır. Yani zaten varolan ve kullanılmakta olan bir ürün ya da hizmetin kimi özelliklerinin kullanılmamasından büyük bir dönüşüm yaratan iş fikri çıkabilir mi? Başarılı olmuş bütün işlerin arkasında, basitleştirme anlayışı yatar ve burada temel kural ürünün anlamını koruyup, gereksiz olanı çıkarmaktır.

İşte karşınızda dünyada büyük dönüşüm yaratan “olmasa olur” örnekleri...

Hoparlörler varken, kim kulaklıkla müzik dinlemek ister? (Walkman) 

1963 yılında, Philips Electronics “kasetçalar” adı verilen yeni bir ses kayıt cihazı tasarlamıştı. Çok geçmeden şirketler dünya genelinde portatif kayıt cihazları ve büyük boyutlu müzik setleri tasarlayarak karlı bir işe giriştiler. O zamanlar portatif müzik çalarlar omuzda taşınarak genellikle yüksek sesle dinlenirdi. Walkman bu sorunu ortadan kaldırdı. Aslında Walkman başlarda Sony için başarısız bir proje olarak rafa kaldırılmıştı. Fakat şirket sahiplerinden Masaru Ibuka’nın farklı bakış açısı dünyaca ünlü Walkman’in doğuşuna zemin hazırladı. Mühendisler bu yaşlı adamın keçileri kaçırdığını düşünüyordu. Kaydedemeyen bir kayıt cihazı yapmanın ne mantığı olabilirdi ki? Hoparlör varken, kim kulaklıkla müzik dinlemek isteyebilirdi ki? Sony, hoparlörlerden ve kayıt fonksiyonundan vazgeçerek, tüketicilerin yanlarında taşıyabilecekleri kasetçalar yapabileceğini düşünmüştü. Gerçekten de Walkman sayesinde, artık sadece oturarak değil, yürürken ve koşarken de müzik dinlenebiliyordu. Sony, Walkman ile müziği ayağa kaldırmıştı.

Mini Bilgisayar Üretilemez mi? (Mini bilgisayar)

Büyük şirketlerin ana bilgisayar işinde IBM’den küçük bir parça koparabilmek için var güçleriyle saldırıya geçtiği yıllarda, inovatif faaliyetleriyle öne çıkan küçücük bir şirket, bilgisayar pazarlama alanında başarılı bir işe imza attı. Bu firmanın adı Digital Equipment Corporation (DEC)’di. IBM büyük bilgisayar yaparken DEC küçük bilgisayarlara yönelmişti. Büyüklük egosu, IBM’nin doğru karar vermesine engel olmuştu. DEC’in mini bilgisayarları ciddi bir talep patlaması yarattı, kârlılığı 4 milyar dolar seviyesine ulaştı. Gerçi DEC, bir süre sonra kapitalizm Ölü Markalar Derneği’ne üye oldu. O da ayrı bir yazı konusu.

Fiziksel Klavye Kalksa ne olur? (Iphone)

BlackBerry şirketinin ilk hali Research in Motion'ın kurucusu Mike Lazaridis, 2008’de ne maksatla olduğu bilinmez dokunmatik ekran telefon üretimine karşı çıkmıştı. Dolayısıyla bu fırtınayı Apple'ın başlatmasına zemin hazırladı. Vakti zamanında BlackBerry kapış kapış satılan bir üründü, ta ki Apple’ın aklına “fiziksel klavyeyi ortadan kaldırsak ne olur?” sorusu gelene kadar.

Havayolu Taşımacılığı Ucuz Olmaz mı? (Southwest Airlines) 

Southwest, ABD’nin ucuza ve çok sayıda seferle uçan havayolu şirketi. Southwest, birinci sınıf kategorisini ortadan kaldırarak tamamen ekonomik sınıfa odaklandı ve birinci sınıf kabini yürürlükten kaldırarak Amerika’nın en büyük havayolu şirketi oldu. Operasyonlarının ikinci yılında, Southwest kârlılık göstermeye başladı. Dört büyük iç hat şirketi (American, Delta, United ve US Airways) 41 yılda iflasa sürüklenirken, Southwest’in bu zaman zarfında zarar açıkladığı tek bir yıl bile olmadı.

Tezgahtardan kurtul, Self Servis Alışveriş Yap (Süpermarket)

Michael J. Cullen, tezgâhtarlık yaparken kariyerinde bir yükseliş yaşayarak çalıştığı şirkette genel satış yöneticiliğine getirilmiş bir kişiydi. Yeni bir market modeline dair kafasında bir düşünce vardı, bu yüzden de genel müdürüne bir mektup yazarak sektörü dönüştürecek bu fikrini detaylıca anlatmıştı. 1930 yılında mektubunun yanıtsız kalması üzerine işi bıraktı, Long Island’a taşındı, boş bir garaj kiraladı ve Amerika’nın ilk süpermarketi olan King Kullen’i Queens’te açtı. Şunu düşünüyordu: Tezgâhtarlardan kurtul ve tüketicilerin istedikleri ürünleri raflardan kendilerinin alacağı bir ortam yarat.

Bagajı Olmayan Otomobil Olmaz mı? (Mini)

1957 yılında, British Motor Corporation Başkanı Leonard Lord, tüketiciler için güvenilir ve fonksiyonel olacak küçük arabalar geliştirmeye karar verdi. Lord, tasarımcı Alec Issigonis’e 3 metre uzunluğunda, 1,5 metre genişliğinde ve 1,5 metre yüksekliğinde bir kutuya sığabilecek bir araba yaratma görevi verdi. Mini’nin süregelen başarısının ardında tek bir basit öngörü var. Bagajın kaldırılması. Bu sade fikir sayesinde, çok daha geniş araçların sahip olduğu iç hacim küçük bir arabada mümkün olabildi. 

TEDAVİ EDİLEBİLİR 9 CEO HASTALIĞI

CEO’lar da bizim gibi etten ve kemikten oluşmuyor mu? Onlar da yeri gelip hastalanıp, kendilerini kötü hissetmiyorlar mı? Bunun yanı sıra tıbbi hastalıkların dışında bir de sosyo-psikolojik rahatsızlıklarla karşı karşıya kalıyorlar, bu durum onların şirketleriyle ilgili kararlarına ve davranışlarına da yansıyor. İşte karşınızda CEO’ların iş yapış şeklini etkileyen “business rahatsızlıkları” ve tedavi yöntemleri...

Amork Koşucusu CEO’lar

İnsan psikolojisine en hâkim yazarlardan biri olan Stefan Zweig, 1922’de yazdığı “Amok Koşucusu”nda Zweig, kendi yıkımına ve ölümüne son hızla koşan bir doktorun hikayesini anlatır. “Amok Koşucusu” ile insanların sonu ölümle biteceği bilindiği halde girişilen ve engellenemeyen hezeyanına dikkat çeker. Bu kavram, bugün dünyanın her yerinde benzer cinnet olaylarında faili tanımlamak için kullanır. Bir Amok, sadece kendince belirlediği bir amaç uğruna en sonunda kendi ölümüne koşar. Bugünkü anlamıyla “Amok Koşucusu”, sonuna kadar savaşıp ya da saldırıp sonunda ölmek demektir. Günümüzün şirketleri ya da bazı üst düzey yöneticileri de “Amok Koşucusu”na dönüşmüş durumda. Ona saldırıyorlar, buna saldırıyorlar sonunda ne yapacaklarını bilemeyip farkında olmadan kendi felaketlerini kendi elleriyle hazırlıyorlar. Çünkü aklımızı “hız” kavramıyla bozmuş durumdayız.

Aşil Sendromu

Bazı karizmatik liderler, kendilerinden son derece emin “mükemmel bir lider" havası yaratırlar. Görüntü böyledir ancak bu büyük gücün bile ciddi zayıflıkları olabilir. Psikolojide “sözde yetkinlik sendromu” olarak da bilinen bu sendroma yakalanmış olabilirler. Unutulmaması gerekir ki, her CEO’nun bir zayıf noktası vardır. Aşil Sendromu’nun tanımı için, mitolojideki ölümsüz görünen ve her savaşı kazanan, ancak gizli ve ölümcül bir hassasiyete sahip bir kahraman olan Aşil imgesinden yararlanılmıştır. Aşil, savaşta yenilmezdi. Truvalılarla yapılan destansı savaşta Yunanlıları zafere götürmüştü. Ne var ki, onun bu gücünde ölümcül bir kusur vardı. Daha bebekken annesi onu “yenilmez olsun” diye sihirli Styx nehrine daldırıp çıkarmıştı. Annesi onu nehre daldırırken topuğundan tutmak zorundaydı. Böylece topukta saldırıya açık hayati bir nokta kalmıştı. Aşil çok sonra Truva Savaşı’nda bir okla topuğundan vurulduktan sonra ölecekti.   

Başarının Dilemması

Beynimiz, kendini devamlı olarak yeniden yapılandıran karmaşık bir sinir ağına sahiptir. Sinir ağları her doğru karar alınışında, bunlara ait sinirsel yollar güçlenir,   daha da pekişir. Bir sinir ağı için egzersiz mükemmelleşme demektir. Şirketler de insan beyni gibi geçmişi hatırladıkça onu tekrar etme eğilimi içindedir. Eskimiş yöntemlere ve teknolojileri kullanma konusunda ısrarcı davranır. Çünkü bu işte ustalaşmışlardır. Günün sonunda başarılı şirketlerin, eskimiş teknolojilerden düzen bozucu yeniliklere geçiş yapamayan “başarı tuzakları” tarafından nasıl dağılma süreçlerine girdiklerine tanıklık ederiz. CEO’ları bu tip tuzaklardan korunmanın en iyi yolu, yeni bir şirket ya da yeni bir işletme birimi açmaktır. General Motors’un ilk Saturn fabrikasının Tennessee’deki Springhill kasabasında, Detroit’teki genel merkezinden bin 600 kilometre uzaklıkta kurulmasının nedenlerinden biri de buydu.  

İkarus Paradoksu

Yunan mitolojisine göre Giritli mimar olan Daidalos ve oğlu İkarus, Kral Minos’un emriyle bir labirente kapattırılmıştı. Daidalos kendisi ve oğlu için oradan kaçmaya yarayacak kuş tüyü ve balmumundan kanatlar yapar. Daidalos kanatları takıp uçarak kaçmadan önce oğlu İkarus’a “Güneşe fazla yaklaşma yoksa kanatlarındaki balmumu erir” der. İkarus, babasının ardından kanatlarını takarak uçmaya başlar ve labirentten çıkar. Ancak uzun süre hapis kalan İkarus uçmanın ve gökyüzünde yükselmenin verdiği tada doyamaz. Uçtukça kendisine olan güveni daha da artar ve babasının verdiği öğütleri bir anda unutur. Güneşe doğru yükselir, sıcaklığın etkisiyle kanatlarındaki balmumunu erir, denize düşer ve hayatını kaybeder. Hikayeden de anladığınız gibi şirketler, belirli bir başarıya ulaştıktan sonra bu başarının verdiği aşırı güvenle gelişmeleri takip etmemeye, rakip şirketleri küçük görmeye ve stratejik olarak hatalı kararlar almaya başlarlar. Sorunları kabul etmezler, bilgiyi paylaşmazlar, ders çıkarmazlar ve sonunda da analiz yeteneklerini yitirirler. Beklenen son onları hızla çöküşe götürür.

Adanmışlığın Tırmanışı

CEO’lar, bazen hayatla yok pahasına mücadeleye girişir. Siz hiç kumarhanelerde kaybedenleri izleyebilme imkanına sahip oldunuz mu? Kumarhanelerde oyuncular sık sık klasik bir açmazla karşı karşıya kalırlar. Kaybettikçe kazanacaklarını düşünürler, bir sonraki oyun için “Bu kez kazanacağım” duygusu hep ağır basar. Bu duygu kendisini iş dünyasında da gösterir. Buna “Adanmışlığın tırmanışı” denir. Lider doğru bulduğu bir stratejiye, başarısızlığa düşmesine rağmen, başaracağına inanır ve bir türlü vazgeçmeyi bilemez.

Strateji Yanılgısı

İş koşturmacası sürerken kimsenin aklına hedef, strateji, taktik üretmek gelmez. Fakat gelin görün ki, birçok lider kendine has bir stratejiye sahip olmadığı için kaybeder. Çoğu yönetici herkesin yaptığını yaparsa sorun çıkmayacağını düşünür. Heyhat, dünya korkunç bir hızla değişirken bu stratejiyle bir yere varmak mümkün müdür? Bugüne kadar başarılı olmuş işlerin ya da işleyiş tarzının yarın da başarılı olacağına kimse garanti veremez. Örneğin Apple. Başarıya ulaşmış, Apple stratejileri ve efsaneleri her şirketi ve CEO’yu başarıya ulaştıramaz. Çünkü strateji ne Apple’dan ne de bir başkasından öğrenilir. Siz de kabul edersiniz ki, yeri geldi Apple, farklı düşünen markalar tarafından zaman zaman alt edildi.

Rakibini Küçümsemek

Hikaye 3 bin yıl önce eski Filistin Krallığı’nda geçiyor. Aslında Davut ile Golyat arasındaki mücadele bir güçlü-güçsüz hikayesidir. La Fontaine'in Tavşan ve Kaplumbağa hikayesine ilham olmuş bir kurguya sahiptir. Bir çobanla devasa bir savaşçının karşı karşıya geldiği kimin kazanacağının işin başından belli olduğu bir mücadeledir. Ancak beklenenin tersi gerçekleşir ve genç çoban dev savaşçıyı yere indirir. Olay insanlık tarihine bu bir mucize olarak geçer. Hikayeden çıkarılan ders nettir: Bazen çok güçlü görünenler göründükleri kadar güçlü olmayabilir. Her zaman karşılarına cebinde sapan olan bir çoban çıkabilir.

Ürün Takıntısı İçinde Olmak

Bazı liderler vardır ki, hiç durmadan yeni ürün çıkarmayı ya da o ürünün yeni versiyonlarını piyasaya sürmeyi marifet sayar. Oysaki bu her zaman akla yatkın bir yöntem değildir. Aslolan iş modeli üzerinden değer yaratmaktır. “Ürün Takıntısı” Yönetim gurusu Peter Fisk yanlışı doğuran beş iş modelinden birisidir. Sony de bu tuzağa düşen ve yanlış yapan şirketlerden biridir. Sony eskiden teknolojinin en yenilikçi şirketiydi ve hep teknolojik yeniliğe odaklanmıştı. Apple ise teknolojiyi insanlaştırmıştı. Sony gibi şirketler ürün ve teknoloji düşünürken müşterilerini ve onların davranışlarını anlamadıkları için şirketleri yanlış yatırımlara sürüklüyor.

“Concorde Yanılgısı”

İngiltere Başbakanı Winston Churchill, “Asla, asla sakın pes etmeyin” sözleri sadece onu dinleyen gençleri değil, sonraki yıllar yılı milyonlarca insan üzerinde önemli bir etki bırakmasını bildi.

Egemenler ve mevcut düzenden yana olanlar, Galileo’nun dünyanın şekli hakkındaki dine aykırı bulgularını, Wright Kardeşler’in uçağını, Xerox’un ilk kopya makinesini, ilk TV’yi, ilk micro işlemciyi, faks makinesini ve Post-it Not fikrini de reddetmişlerdi. Fakat bazen de vazgeçmesini bilmek gerekir. “Vaçgeçmezsem mutlaka başarıya ulaşacağım” şeklinde düşünmek ve akıntıya kürek çekmek doğru değildir. Bu vazgeçememe haline ne mi denir? Biyolog Richard Dawkins, süpersonik Concorde uçağından esinlenerek bu duruma “Concorde Yanılgısı” adını verdi.